Useimmissa organisaatioissa palautteen merkitystä ei kyseenalaisteta. Haluamme sitä enemmän ja toivomme sen tukevan oppimista, vahvistavan yhteistyötä ja auttavan ihmisiä kehittymään. Monissa organisaatioissa on otettu käyttöön erilaisia malleja, kehityskeskusteluja ja kyselyitä palautteen antamisen ja saamisen tueksi.
Silti sekä palautteen antaminen että vastaanottaminen koetaan usein vaikeaksi. Ehkä siksi, että hyvä palautekulttuuri vaatii enemmän kuin teknisiä taitoja. Se edellyttää, että pysähdymme tarkastelemaan, miten itse asiassa näemme toistemme suoriutumisen, mitä uskallamme sanoa ääneen ja miten reagoimme silloin, kun oma käsityksemme itsestämme haastetaan.
Näemmekö tilanteen vai oman tulkintamme?
Kun arvioimme toisen toimintaa, emme koskaan tee sitä täysin neutraalista lähtökohdasta. Omat kokemuksemme, odotuksemme ja mieltymyksemme toimivat suodattimina. Yksi saattaa arvostaa nopeaa päätöksentekoa, kun taas toinen näkee harkitsevaisuuden vahvuutena.
Laadukkaan palautteen yksi perusperiaatteista onkin erottaa havainto ja tulkinta toisistaan. Ennen palautteen antamista voit kysyä itseltäsi: Mitä olen todella havainnut ja mikä on oma tulkintani siitä?
Tulkinta: ”Olet huono kuuntelemaan.”
Havainto: ”Huomasin, että vastasit useita kertoja ennen kuin toinen oli ehtinyt puhua loppuun.”
Palautteesta feedforwardiin
Palaute antaa tietoa, mutta coaching auttaa meitä tekemään tiedolla jotakin. Coaching-näkökulman avulla painopiste siirtyy arvioinnista kohti reflektiota, omistajuutta ja toimintaa.
Tässä Marshall Goldsmithin Feedforward-käsite voi olla hyödyllinen. Sen sijaan, että jäisimme kiinni siihen, mikä meni pieleen, suuntaamme katseen eteenpäin:
”Mitä itse huomaat tässä tilanteessa?”
”Mitä haluaisit kokeilla tehdä ensi kerralla toisin?”
Kun työntekijä saa itse määritellä seuraavan askeleen, syntyy aivan toisenlaista sitoutumista kuin silloin, kun ratkaisu annetaan valmiina.
Ilman psykologista turvallisuutta tärkein palaute jää sanomatta
Mikään palautemalli ei auta, jos ihmiset eivät uskalla käyttää sitä. Tässä Amy Edmondsonin tutkimus psykologisesta turvallisuudesta nousee keskeiseksi. Jos rehellisyyden koetaan voivan vaikuttaa omaan asemaan tai ihmissuhteisiin, tärkeät havainnot eivät koskaan pääse esiin.
Palautekulttuurin todellinen testi ei ehkä olekaan se, kuinka paljon palautetta annetaan, vaan kenelle sitä uskalletaan antaa. Voiko työntekijä antaa palautetta esihenkilölleen? Voiko johtoryhmä myöntää, kun jokin ei toimi?
Psykologinen turvallisuus ei tarkoita sitä, että kaiken pitäisi tuntua mukavalta, vaan sitä, että vaikeita keskusteluja voidaan käydä rakentavasti.
Johtajan reaktio rakentaa kulttuuria
Johtajan tehtävä ei ole ainoastaan antaa hyvää palautetta, vaan toimia esimerkkinä myös sen vastaanottamisessa.
Se, miten reagoit kuullessasi jotakin, mitä et olisi halunnut kuulla – menetkö puolustuskannalle vai onnistutko säilyttämään uteliaisuutesi myös silloin, kun palaute haastaa sinua – kertoo tiimille kulttuurista enemmän kuin yksikään ohjeistus.
Muutama kysymys pohdittavaksi
- Perustuuko antamani palaute havaintoihin vai omiin tulkintoihini?
- Kysynkö toisen näkökulmaa ennen kuin kerron oman näkemykseni?
- Uskallammeko organisaatiossamme antaa palautetta myös ylöspäin?
- Miten itse reagoin palautteeseen, joka haastaa minua?
Toimiva palautekulttuuri rakentuu harvoin yksittäisen koulutuksen tai palautemallin avulla. Se syntyy arjessa – siinä, miten kysymme, kuuntelemme, haastamme ja reagoimme.
Tässä coachingilla voi olla tärkeä rooli: se luo tilaa harjoitella niitä keskusteluja ja toimintatapoja, joista kulttuuri käytännössä rakentuu.
Lopulta kysymys ei ehkä olekaan:
Onko meillä palautemalli?
Vaan:
Mitä meillä tapahtuu silloin, kun joku todella sanoo sen, mikä pitäisi sanoa?
#johtajuus #palautekulttuuri #coaching #organisaatiokehitys #feedforward #psykologinenturvallisuus
Nina Wendelin, perustaja, tj ja sertifioitu tiimicoach Coachmore