Jokainen työelämän vuorovaikutustilanne kantaa mukanaan enemmän kuin sanoja. Se välittää energiaa, aikomuksia ja henkilökohtaisia vahvuuksia – usein ilman, että itse tiedostamme sitä.
Tapa, jolla viestimme, annamme palautetta tai valitsemme olla hiljaa, on harvoin neutraali. Se heijastaa sitä, mikä meitä energisoi, mitä arvostamme ja miten uskomme hyvän työn syntyvän. Samalla aivan sama käyttäytyminen voidaan kokea hyvin eri tavoin riippuen siitä, missä kontekstissa se ilmenee.
Työskennellessämme johtajien ja tiimien kanssa eri maissa olemme nähneet, kuinka henkilökohtaiset vahvuudet, jotka yhdessä kontekstissa tuntuvat luontevilta ja toimivilta, voivat toisessa näyttäytyä epäselvinä, etäisinä tai jopa kuormittavina.
Tämä yhteinen uteliaisuus toi meidät yhteen – valmentajan Pohjois-Euroopasta ja valmentajan Itä-Euroopasta – tutkimaan, miten vahvuuksien merkitys muuttuu, kun konteksti muuttuu.
Vahvuudet ovat henkilökohtaisia – ilmeneminen on kontekstisidonnaista
Kun tässä artikkelisarjassa puhumme vahvuuksista, tarkoitamme ominaisuuksia, jotka antavat meille energiaa ja auttavat meitä toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla. Näitä kuvataan usein luonteen vahvuuksina, kuten selkeys, uteliaisuus, empatia tai rohkeus, Petersonin ja Seligmanin (2004) VIA-viitekehyksen mukaisesti.
Vahvuudet näkyvät siinä, miten viestimme, annamme palautetta, käsittelemme epävarmuutta ja rakennamme luottamusta. Niiden ilmeneminen muotoutuu kuitenkin aina kontekstin mukaan: kulttuuristen normien, organisaation odotusten ja vuorovaikutussuhteiden kautta. Siksi pelkkä itsetuntemus ei riitä.
Yhtä tärkeää on se, miten vahvuutemme koetaan muiden näkökulmasta.
Tämä näkökulma on linjassa Erin Meyerin The Culture Map -teoksessa kuvattujen kulttuurikarttojen kanssa, joissa viestintätyylien, palautteen ja suhteiden rakentamisen erot auttavat johtajia ymmärtämään, miksi sama vahvuus voidaan tulkita eri tavoin eri puolilla maailmaa.
Kaksi ääntä, kaksi kontekstia – dialogi
Nina, Suomi / pohjoismainen konteksti:
Monissa pohjoismaisissa työympäristöissä luottamus oletetaan usein lähtökohtaisesti eikä sitä erikseen neuvotella. Jos sanon hoitavani jonkin asian, pelkkä lupaus itsessään rakentaa uskottavuutta. Selkeys, autonomia ja asioiden eteenpäin vieminen koetaan kunnioittavina. Hiljaisuus ei yleensä tarkoita välinpitämättömyyttä, vaan luottamusta siihen, että muut tekevät oman osuutensa.
Madalina, Romania / kaakkoiseurooppalainen konteksti:
Tämä on mielenkiintoista, sillä monissa kaakkoiseurooppalaisissa konteksteissa luottamus ei harvoin ole lähtökohta. Erityisesti alkuvaiheessa ihmiset etsivät usein merkkejä aikomuksista ennen kuin arvioivat osaamista. Saatavuus, äänensävy ja pienet relationaaliset vihjeet auttavat ihmisiä arvioimaan, onko tilanteeseen turvallista sitoutua.
Nina:
Tuo on ymmärrettävää. Suomessa nojaamme usein jaettuihin arvoihin ja vahvaan käsitykseen siitä, ”miten asiat tehdään”. Se mahdollistaa nopean etenemisen, matalan hierarkian ja selkeät päätökset. Samalla se voi tarkoittaa, että ohitamme keskusteluja, joita toiset tarvitsisivat kokeakseen osallisuutta tai yhteistä suuntaa.
Madalina:
Juuri niin. Kun nämä relationaaliset signaalit puuttuvat, jopa hyvin osaavat johtajat voidaan kokea etäisiksi tai vaikeasti tulkittaviksi. Ihmiset tarkkailevat tarkasti – ei tuomitakseen, vaan vähentääkseen epävarmuutta. He haluavat ymmärtää, miten johtaja käyttää valtaa, miten hän toimii paineen alla ja onko hän läsnä silloin, kun sillä on merkitystä.
Nina:
Tunnistan tämän. Suomalaisessa johtamisperinteessä, jota joskus kuvataan ”insinöörimäiseksi ajatteluksi”, rakenne, tehokkuus ja luottamus osaamiseen ovat todellisia vahvuuksia. Ne voivat kuitenkin johtaa siihen, että järjestelmät ja prosessit asetetaan ihmisten edelle. Kun johtajat johtavat muita samalla tavalla kuin he itse haluavat tulla johdetuiksi, erilaiset relationaaliset tarpeet voivat helposti jäädä huomiotta.
Madalina:
Ja tässä vaiheessa vahvuudet nousevat merkityksellisiksi itsetuntemuksen tuolla puolen. Kyse ei ole vain siitä, mikä meitä energisoi, vaan siitä, miten säädämme vahvuuksiemme ilmenemistä niin, että toiset kokevat olonsa riittävän turvalliseksi sitoutuakseen, puhuakseen avoimesti ja kantaakseen vastuuta.
Nina:
Kyllä. Vahvuus itsessään ei ole ongelma. Ratkaisevaa on se, miten se vastaanotetaan. Erityisesti kansainvälisissä tiimeissä johtaminen on vähemmän johdonmukaisuutta ja enemmän tietoista harkintaa.
Kumpikaan tapa ei ole oikea tai väärä. Ne ovat yksinkertaisesti erilaisia tapoja ilmaista vahvuutta.
Kysymyksiä johtajalle pohdittavaksi
- Oletko huomannut, miten henkilökohtaiset vahvuutesi näkyvät johtamiskeskusteluissasi juuri nyt?
- Missä ne luovat selkeyttä, liikettä tai luottamusta – ja missä ne saattavat tahattomasti luoda etäisyyttä?
- Mitä voisi muuttua, jos olisit tietoisempi vahvuuksiesi ilmenemisestä jo yhdessä tulevassa keskustelussa?
Seuraavassa artikkelissa siirrymme yksilöstä suhteisiin ja tarkastelemme, miten vahvuudet muovaavat luottamusta ja palautetta, kun ihmiset työskentelevät yhdessä eri konteksteissa.
Työskentelemme kokeneiden johtajien ja kansainvälisten johtoryhmien kanssa, jotka haluavat vahvistaa selkeyttä, luottamusta ja päätöksentekoa eri konteksteissa. Mikäli aihe on teille ajankohtainen, jatkamme keskustelua mielellämme.
Nina Wendelin, teamcoach, PCC/ICF & Madalina Zaharia teamcoach, PCC/ICF, EMCC SP